在我们的一生中，可能都会经历职业迅速成长的阶段，也会经历职业发展迟缓的阶段。就像有抱负本质上不是什么不光彩的事情一样，在同一个岗位上工作很多年也不必感到羞耻。

本文来自微信公众号：盖雅学苑，作者：董伟，题图来源：《我，到点下班》

"35 岁危机 " 焦虑营销的视角之下，职场就是 " 长江后浪推前浪，前浪 ……"

(资料图片)

似乎只有 " 雄心壮志 " 的员工才是企业的关键力量、企业重点培养对象、老板眼中的明星员工。而另一类 " 寻求稳定 / 慢慢成长 " 的员工，则会被视为 " 胸无大志 "" 没有进取心 "，通常是企业中的隐形人，尽管他们可能在现有岗位上取得了不错的成绩。

但在苹果（公司）的文化中，两类人才都至关重要，公司需要保持这两者的平衡。

一类是 " 岩石明星 "。

苹果把团队中那些有平稳成长轨迹又取得良好业绩的人称作 " 岩石明星 "（他们就像直布罗陀巨岩一样让人感到安全可靠）。这也是标题中说的没有 " 晋升欲 " 的人，他们不希望持续不断地接受挑战，做好现在的工作，以更缓慢的方式跳出 " 舒适区 "。

这些人非常热爱工作，并且在他们所在的领域是顶级的专家，但他们并不想承担领导的工作或是成为另一个乔布斯，他们在本职岗位上非常快乐。

另一类则是我们常说的 " 超级明星 "。

这种员工的成长轨迹十分陡峭，如果他们在一年内没有得到挑战的晋升，就会抓狂，觉得工作没意思。她把这种人叫作 " 超级明星 "，他们是团队发展的动力。

一、两类 " 明星 " 的成长曲线不同

1. 苹果用 " 成长 " 代替了 " 潜力 "

被很多公司运用于接班人计划和其他人才管理工作的 " 绩效 - 潜力 " 模型在苹果那里似乎行不通了。

这个模型需要管理者评定所有员工的绩效和潜力（或是其他维度的模型），然后把他们放到 9 个格子中。" 高绩效 / 高潜力 " 是最好的，" 低绩效 / 低潜力 " 是最差的。这是通常的认知。

麦肯锡公司最初用这个模型来帮助通用电气决定哪个商业领域值得投资，也经过众多组织的 HR 的实践检验，似乎没有什么好质疑的。

但是，苹果的一位管理者（Scott Forstall，苹果 iOS 团队的创建者，直接向史蒂夫 · 乔布斯汇报工作）在运用的过程中却质疑了一下：

" 潜力 " 这个用词是否合适？

他认为 " 潜力 " 这个词的最大问题在于：它不能对那些做出卓越工作，并且希望一直从事这份工作的员工做出积极评价（这类人恰恰就是他们说的岩石明星）。他希望顾问用 " 成长 " 来代替 " 潜力 " 这个词，进而帮助管理者思考团队中不同的人到底需要怎样的机会。

虽然仅仅改变了一个词，但意义重大。

2. " 成长框架 " 之下的两条成长路径

从传统的 " 绩效 - 潜力 " 模型到 " 绩效 - 成长 " 模型带来的最大改变是对岩石明星和超级明星的发展路径进行了区分。绩效 - 成长模型之下，将员工划为 5 个类别。

图源 /《绝对坦率》

1. 表现不佳 - 没有进步迹象（左下角）：已指出问题，并进行指导，但仍然没有任何进步迹象。

2. 低绩效 - 能够进步（左上角）：被 / 主动要求承担更多、进步更快，但绩效不尽人意。

3. 中间状态（中间列）：对于自己工作不擅长或是原地踏步的人。

4. 卓越绩效 - 成长（右上角）：绩效卓越，选择快速成长。

5. 卓越绩效 - 平稳（右下角）：绩效卓越，但选择稳定。

4 和 5 则是两种不同类型的高绩效人才——处于陡峭的成长轨迹和处于平稳的成长轨迹上。" 陡峭的成长轨迹 " 以快速成长为特征，能快速学习新的技巧或是完善当前拥有的技能。平稳成长轨迹则是以更加平缓的状态完成成长，这部分人实际上是 9 宫格中的大多数。

需要注意的是，陡峭成长轨迹不是管理者的专属轨迹，大量个体贡献者的整个职业生涯也都处于陡峭的成长轨迹中，而多数管理人员也同样拥有平稳的成长轨迹。

总之，陡峭的成长不应被狭隘地认为是 " 晋升 "，它是一种随着时间变化而成长的状态。

选择哪种成长轨迹主要和员工个人当下的状态和需求相关，每个人会不相同，同一个人不同阶段也会发生变化。

例如当年还在谷歌工作的金 · 斯科特（《绝对坦率》一书作者），Twitter 找她做首席执行官（她曾经梦寐以求的机会），但是犹豫之后她拒绝了，因为那个时候她刚怀了双胞胎，她决定选择平稳的成长轨迹，在那段时间照顾家庭。

为了更好地帮我们理解 " 成长轨迹 " 的变化，她本人做出了如下的解释：

" 我不是说其他怀孕的女性无法胜任 CEO，很多人已经证明这是可能的，我只是说我不行——直到双胞胎 7 岁时，我才感觉自己有能力回到‘陡峭的成长轨迹’，并且创立了一家公司。

我也不是说幼儿的父母（男人也有孩子）无法创办公司或是无法拥有超级陡峭的成长轨迹，也不是说孩子导致人们选择更为平稳的成长轨迹，更不是说自己不行。我只是想说，我不想这样。"

二、对于岩石明星，认可、奖赏，但不要 " 晋升 " 他们

1. 给予公平的绩效评价，认可他们

公平的绩效评价听起来像是一个门槛级的要求，将其视为要求甚至有点可笑。

但事实上因为一些特殊原因，岩石明星其实往往无法得到他们应得的绩效评价，因为最高分都留给了等待提拔的员工，因此公司都会对 " 优秀员工 " 数量进行限制。

避免 " 分数通胀 " 本没有错，但这种无意识的结果往往会导致岩石明星得到的绩效评价比应得的要低。

而原则上，所有的优秀员工都应该得到最高评级，尤其是当绩效评价对工资有影响的时候，他们应该得到更好的评级、更多的奖金。如果评级主要用来证明未来晋升的合理性，而不是认可过去的工作，那么岩石明星得到的绩效评价就可能会不公正。

这让我想到我自己曾经面对自己绩效评估结果时的反应。

当时绩效分数比我想象中要低一些，我和上级沟通时，下意识地第一反应是：是因为要平衡团队内晋升的比例吗？得到答案是否定的。这个答案很重要，因为问题的潜台词其实是：如果是过去工作客观的评估便无妨，可以沟通进一步的改善措施。

当然，当时的我并没有接触 " 岩石明星 " 这样的概念，我也并非岩石明星。

不过，我想对于不求晋升（等待被提拔，接受新挑战）的岩石明星来讲，公正的绩效评价更应该是激励他们的第一步，因为对他们而言绩效更意味着是对过去的认可，而不是 " 未来晋升的指引"。

除了公平地给绩效打高分，认可岩石明星的另一个好方法是将他们视为 " 权威 " 或是 " 有问必答 " 的专家。

如果他们展现出培训才能，就让他们负责培训工作，让组织从这些 " 专家 " 身上获取力量；如果他们喜欢演讲，那就让他们在员工大会或是其他的大场合中发表演讲；如果他们喜欢讲课，那就让他们帮助新人 ……

总之，让他们在自己的岗位上和专业上去发光发热，让他们保持心情愉快。

2. 奖赏他们，但不要沉迷于 " 提拔 " 他们

对多数老板来说，" 认可 " 可能只意味着 " 晋升 "，但这种认知不那么正确。将这些人放到不合适或是他们不想要的位置上，滋味将如何？恐怕大部分管理者都有所体会。

针对岩石明星，可以用发放奖金或增加薪酬的方式认可他们的表现，但不要沉迷于提拔他们。

让岩石明星不断地接受挑战，可能会带来负作用。毕竟不是所有画家都梦想拥有一个画廊，岩石明星热爱工作并且享受这种状态，不会轻易选择自己不熟悉的新工作。如果让他们晋升到自己不喜欢或不适合的职位，可能会失去他们。

劳伦斯 · 彼得在《彼得原理》一书中早就描述了这种结果：如果人们晋升到超出他们能力范围的职位，就会达到一个所有人都不满意的状态，特别是对那些被提拔的人来说。

错误的提拔还有另外一种可能：员工能够胜任下一份工作 / 挑战，但在现阶段，他们不渴望晋升，不想面对挑战。这是一个阶段性问题。

正如金 · 斯科特描述道：

" 我有一个同事曾认真规划过，当他有第一个孩子的时候，他可以掌控这份工作，有时间回家照顾小孩，然而他的老板却对他有着不同的规划——想要提拔他。当他得知自己要升职时，他拒绝了。但当被告知这是不可选择的，他选择了离开。"

三、对于超级明星，让他们永远处于被挑战的位置

1. 让他们持续接受挑战

让超级明星开心的最佳方法是挑战他们并且让他们持续学习。给予他们新的机会，即使有时这个任务似乎无法独立完成；找到他们适合的下一份工作；与他们建立认知伙伴关系。在你的团队或组织外找到他们的导师——快速推动他们成长的人。

但不要太过依赖他们，要找到他们晋升后的替代人选，尽可能让团队中的其他人去接触和承担他的工作，因为他们不会长久地待在现在的职位上。

2. 不要压制或限制他们

管理者可以把超级明星想象成流星雨，在你的轨道里短暂地拥有过他们。但是如果你试图留住他们，会很徒劳。所以，尽可能打开他们的发展通道。

谷歌便是如此，公司为员工提供了保护措施，管理者无法 " 扼制 " 下属的雄心壮志。

谷歌采取措施限制管理者的权力。谷歌的老板不能轻易根据自己的决定就晋升团队中的员工。

管理者可以鼓励或劝阻别人谋求下一份工作，也可以游说这个人，但如果员工真想要晋升，要由其本人提名，委员会来做最终决定——包含工作成绩和推荐意见的 " 晋升数据包 " 形成之后，委员会就会进行研究并决定是否让其晋升。

员工的管理者并不在委员会中，管理者可以对决定提出申诉，但不能参与最终裁决。这不仅避免了管理者对下属理想的压制，还阻止了由于个人忠诚而非卓越绩效带来的晋升。

另外请记住：不是每个超级明星都想参与管理。

超级明星想要接受的挑战不只是 " 做领导 "，大量个体贡献者的整个职业生涯都处于陡峭的成长轨迹中。

本文来自微信公众号：盖雅学苑，作者：董伟